【实证翻译】中国汽车厂“无组织”的工人罢工：2010年佛山南海本田事件

2010年的南海本田变速箱厂的罢工是中国工人行动史上的里程碑事件。罢工的工人在没有官方工会背书的情况下，组织罢工，发放传单，选举工人代表，并联系媒体和政治人物寻求支持。这场罢工不仅为厂内工人赢得了工资涨幅（约原工资的三分之一），也对其他工人起到了示范效应，类似的罢工行动在整个产业链上蔓延开来。

本文梳理了本田变速箱厂罢工的全过程，借用 E. T. Hiller 对“无组织”的工人罢工的理论，分析了这场罢工何以发生、壮大并克服各种制度性的阻碍，成功与企业进行集体谈判并实现了工人提出的诉求。

现有的劳工文学、报道中，已有很多关于这场罢工的内容。我们希望通过翻译本文，对理解南海本田罢工的来龙去脉提供一份新的资料。感兴趣的读者可以查阅相关资料进行延申阅读，比如 这篇工人代表自述 或 这篇大事记合辑 。

关键词：罢工；工资；集体谈判；珠三角；汽配厂；国际声援

译者：荷丹片

校对：深海大乌贼

专题导言

在中国，罢工从来没有被政府允许过。但这并不意味着工人没有行动的可能。从2010年南海本田罢工，到2014年裕元上万工人停工，再到近年技术行业的网络串联，工人的集体抗争以各种形式持续出现，穿过禁令、越过工会，成为这个时代不容忽视的基层声音。

本专题想探寻的问题有两个：第一，为什么罢工会发生？在什么样的条件下，工人会选择集体行动？第二，在这些行动当中，那些“外部参与者”——如NGO、学生、媒体或法律援助者——扮演了什么样的角色？

如果说十年前的研究已经指出工资压力、社保缺失、强制加班是导致工人不满的重要原因，那么现在我们更关心的是：当工人走上集体抗争这条路，他们是怎么组织起来的？有什么样的资源与网络支撑？他们的行动如何被外界看见、理解、或被干预？

从最早提供法律服务的本地NGO，到参与维权的学生团体，再到个别地区尝试改革的基层工会，“外部参与者”既可能成为工人集体行动的帮助者，也可能在特定情境中产生新的矛盾和风险。近年来，随着社会空间持续收紧，一些新型抗争形式开始出现：货车司机借助微信群自发组织，程序员通过GitHub发起抗议——这些行动突破了传统组织的边界，也带来新的问题意识。

本专题希望通过对十多年间若干典型案例的梳理与讨论，让我们重新思考一个老问题：在当代中国，工人的集体行动究竟是如何可能的？而又为何总是如此困难？

正文

原文：A strike of ‘unorganised’ workers in a Chinese car factory: the Nanhai Honda events of 2010

作者：Dave Lyddon, Xuebing Cao, Quan Meng, Jun Lu

发布：2015 年

引言

“工人们在一家变速器工厂发动罢工，就相当于已经‘握住了本田的命脉’，虽然在员工宿舍里，并不是所有人都这样觉得。变速器工厂是汽车配件工厂中建造成本最高的……这里的工厂为本田在中国的四家工厂供货，所有这些工厂均因此停产。”（《纽约时报》，2010年5月28日）

汽车行业各厂之间的相互依赖性，加之本地与全球范围内的准时生产（just-in-time）供应模式，使得一处工厂的停工足以令许多相关企业措手不及。2010年5月至6月，此种脆弱性在日本跨国公司本田于中国广东佛山南海的工厂发生的系列大规模涨薪罢工中得以集中体现；随后，丰田体系在华工厂亦爆发类似罢工。当南海本田罢工致使变速箱供应短缺，以至于本田在中国的四家装配厂全部关闭，有关消息甚至传到了英国的《泰晤士报》（2010年5月28日）和《经济学人》（2010年6月3日）。同时，中国官方出于对反日情绪的考量，罕见地允许境内媒体对罢工的新闻进行了连续两天的报道，从而使这一罢工事件在国内迅速声名鹊起。以劳资谈判方式结束罢工所创下的范式，以及随后由此引发的一系列“效仿”行动，也持续吸引学界关注 。(e.g., Chang, 2010; Hui, 2011; Lau, 2012; Friedman, 2012, 2013; Chan and Hui, 2012, 2014; Chang and Brown, 2013; Gray and Jang, 2014).

跨国公司在中国仅能通过与本土企业合资的方式进行整车组装或零部件生产。1983年首家合资企业开业时，中国当年汽车产量仅5,200辆；到1993年增至22万，2004年达到230万（Chin, 2010: 4）。自2001年12月加入世贸组织后，随着贸易保护壁垒逐步拆除及价格下跌，产量“激增”（Anderson, 2012: 15）。2009年中国汽车年产量已超越日本，成为全球之最，并以惊人速度持续增长：2010年产量达1,390万辆，三年后增至1,810万辆（OICA统计）。目前，所有大型汽车跨国公司均已在华布局，本田分别于1998年和2003年设立合资整车组装企业（Anderson, 2012: 268）。南海本田零部件工厂（2007年成立合资企业）实行三班倒，约1,800名员工，以年轻外来务工者为主（2011年约九成为男性），其中多数为每年招收的职校（中专）三年级实习生（平均年龄18岁），其工资低于正式工。罢工时断时续、参与比例不一：

- 2010年5月17日首次小范围停工

- 5月20–21日局部罢工

- 5月22–23日周末拒绝加班

- 5月24日至6月1日实际上全面停工

- 此后复工，直至6月4日最终谈判期间再次小规模停工。

本文在建立分析框架后，将按时间脉络详细梳理此轮罢工全过程。

罢工

南海本田工人对工资的不满由多重因素累积而成：有来自日本外派的员工，其收入“约为本地中国工人的50倍”；正式员工的收入明显低于本田在中国组装工厂；实习生的收入又低于正式员工；整体工资水平远低于行业平均水平（China Labour Bulletin, 2012: 6, 图2），并与本田公司强劲的利润形成鲜明对比；此外，2010年4月，本田并未随本地最低工资上涨而调整工资。对此不满，工人提出加薪要求，但管理层置之不理。

预备组织与动员

“在罢工之前，必须先形成一支能够协调行动的群体。”（Hiller, 1928: 25）

“即便是自发罢工，也得有人首先发起。”（Hiller, 1928: 61）

无论何种工人群体，都不会完全与社会隔绝，始终会有人意识到罢工作为一种可行威胁存在。即便在中国这样无独立工会、无法合法动员的情境下，通过私人关系或网络媒体，许多工人了解到中国以及本田其他零部件厂曾爆发过罢工——比如2006及2007年本田两处零部件厂曾为涨薪罢工两天 。我们的访谈显示，早在2008、2009年，南海本田工人已开始讨论罢工提升低薪的问题；据IHLO（2010: 18–19）统计，2009年广东本田供应商及关联企业曾发生4起罢工，2010年1–3月更增至9起。部分南海本田工人对这些动向有所察觉。

推动罢工的动因多元。一位线人称，两名经验较丰富的工人联系了化名“老张”的“公民代表”，对方建议通过调解并散发传单为罢工营造谈判筹码 。然而，罢工必需秘密规划以避免被雇主“解雇或威胁” 。发起罢工的核心领导还需确保有足够工人支持，以免行动喊停即遭打压；Hiller亦指出罢工需依赖“一支虽小但关键的初始核心团队”（Kelly, 1998: 127）以及最终可支撑行动的“最多人数”。

中国工人无法在厂内形成去自发站起来对抗管理层的基层领导（Fantasia, 1988: 84–85），因此需在厂外形成领导。23岁的谭国成（任职2.5年）开始行动，他提出号召后，约15名来自同车间的工人在5月17日前一周某晚秘密集会。据《南华早报》报道，最终约20人加入领导层。谭与另一名20岁、来自不同产线的小郎还于4月29日集体递交辞呈。他们同意带头，两人也觉得自己没什么可失去的。小郎更在罢工前夜创建QQ讨论群。

Hiller指出，罢工常以“响哨、手势等秘密方式”作为发动指示 。5月17日早班，谭与小郎按下最近的紧急停车按钮，引发警报，并高喊：“工资太低不干了！”（IHT, 2000年6月15日: NYT, 2000年6月17日） 。尽管未能拉拢其他车间，但约50名工人仍依计划到篮球场“静默示威”。随着信息扩散，生产线被动停工：多数工人虽未主动参与，却被动中断产线。中午的时候，罢工人数增至约100人，最高达150人。

中午他们前往食堂，看见公司设置的意见栏，现场填写诉求。诉求内容翻译成日文后，管理层承诺于5月21日（周五）书面回应。下午3点，下午班复工 。虽然有报道称罢工后来“演变为主要通过手机短信协调的无领导运动”（《新加坡海峡时报》，2010年6月10日），但现场情况显示，多名有勇气并获信任的工人，在各车间担任核心组织者。复工之后，“许多工人声称产量下降”，有轴承工仅抛光了平时一半数量。5月20–21日首次谈判时，五大生产部门各选出两名代表（投票或推举产生），并由部分组长陪同。企业工会仅“作为管理层与罢工者沟通的平台” 。

访谈显示，当管理层“并未认真”考虑加薪诉求时，工人“非常愤怒”（访谈1），旋即发动第二轮罢工，犹如“一声号召，百响应”（访谈2）。5月20日晚8点再度局部停工，5月21日周五大多数时段罢工，尽管企业坚持是从21日晚才重启 。公司与工会均定于24日（周一）答复。罢工期间，工厂工会主席积极劝返，并在24日谈判中全程陪同管理层与工人代表，甚至有人称其“跟着总经理跑得像保镖”（Lau, 2012: 505）。

关于加薪数额，回顾文献多数称最初诉求为加薪800元/月（即在原工资~1500元基础上增加），但Hiller提醒：“多数自发性罢工的诉求是在停工后才确定”（1928：80注1）。China Labour Bulletin（2010年9月15日）称最初索要200–400元；《泰晤士报》（2010年5月28日）则称为500元。南海本田一工人表示：“当时日本公司普遍涨薪300–500元，所以大家觉得不够……既然别人都涨，我们就索要800元” 。直到5月27日，工人提出“所有工人都要800元涨幅”，旨在反制管理层对正式工与实习生提出的差别化方案（工人声明，2010年6月3日）

“经理试图把我们隔离开，把我们锁在不同的房间里。保安根本无能为力，只告诉我们别破坏东西。”（访谈2）罢工者呼吁更多工人加入示威：

“那里有许多刚从学校招来的实习生，被关在培训室里。我们朝他们喊……他们在那些会议中被公司洗脑，虽然很多人并不想在那儿。结果，他们中也有些出来支持我们……我们在各处游走，包括篮球场，有时坐在地上。有时，保安会过来私下对我们说：‘你们的罢工做得好，继续加油’。”（访谈2）

此次罢工持续了一整周。5月24日，本田暂停了广东省两家装配厂，5月26日暂停了湖北两家工厂。据报道，本田CEO伊藤忠信（Takanobu Ito）甚至乘机抵达现场以寻求解决方案（China Auto Web, 2010年5月29日）。5月26日周三，“管理方面试图点名让我们留在车间，但我们最终在下午3点后走到院子里”（访谈3）。“他们把一些同事锁在里面不让出去，像私人监禁一样”（访谈2）。5月27日周四晚上，一名律师走进厂区与罢工者对话，称“想帮忙……他说自己不是日本方面的人，而是某个工会组织派来的……他说他想成为我们的罢工团队成员”。接着他又说，“不要罢工，因为这是‘违法’。他的目的是阻止我们”。他用日语在手机上通话：“我们不知道他说了什么，但我们知道他不可信。我就问：‘出示证件，让我们看看你是不是日本人或中国人’……然后他拿出律师证才离开”（访谈2）。

公司又一次将罢工定性为“非法”，但中国现行法律“既没有明确规定……也没有禁止”罢工权利（Chang, 2013: 136），因此南海本田罢工并不违法——罢工者也未因相反说法被惧怕或恐吓。

维持士气与团结

“游行、示威和集会自罢工一开始便不断出现。齐步行进的队形可有效营造团队气氛。歌唱、齐声嘲讽和掌声……有助于形成共识……没有这些，尤其是对缺乏经验者发起的罢工，就无法持久……通过演讲、诗歌和歌曲等形式传递战斗号召，能够坚定继续斗争的意志……士气也得以通过动用爱国情感等方式被激发，并融入罢工行动之中。”（Hiller, 1928: 84、89、91）

南海本田罢工有个显著特征：几乎所有活动都在厂内进行，因此表面平静却又能被工厂门口的记者（约自5月27日起）所见，斗志也可通过社交媒体向外扩散。5月24日，公司作出小幅让步（并未提高整体薪资），结果全体员工（正式工与实习生）齐聚厂区，呼喊“斗争到底”（IHLO, 2010）。此后一周内，罢工者常在厂区内行进，呼喊“我们要涨工资”，并演唱国歌（体现Hiller所说的“爱国”情感），以及毛时代流行歌曲《团结就是力量》。当部分人对这些日常感到乏味，便在食堂开始写新口号、张贴到其他工人面前宣讲（访谈4）。此外，大家通过打电话、短信，以及网络聊天室彼此传递最新动态。使用本地论坛“天天新”发布信息，既便捷又相对安全，“我们只能靠互联网了，别无他法”（访谈5）。另一个受欢迎的平台是QQ群，“罢工时看起来挺保密”（访谈6）。

“在QQ群里，有人互称同志，还背诵孙中山去世前的名句：‘革命尚未成功，同志仍需努力’……我们从小就受这些革命思想影响，也借用抗日时期的口号让大家抵制日本管理人员。”（访谈4）

最初动员阶段，抗日情绪并未成为主因，但随着罢工深入，这种情绪被引入对公司的话语框架中。

保安曾告诉一家美国媒体：工人每天早上在离厂门不远的篮球场“坐上几个小时”（IHT, 2010年5月29日）。等待管理层回应诉求的过程中，工人有时会感到焦躁。“连日行进等待、结果不明，我们就想拖时间：睡觉、打牌（正如1929年奥斯汀罢工那样）或刷手机，总体上都累坏了”（访谈1）。士气随着以上互动与沟通方式逐渐凝聚。他们也会讨论策略，或留在厂区院子，或回宿舍──年轻未婚男工可聚在宿舍里继续表达抗议情绪；在这种场景下，宿舍未被公司完全用作控制工具（参见Smith & Pun, 2006）。众多实习生拥有学校内的人际网络，亦促进了他们在罢工中的参与度。

有报道指出，由于大学升学率提高且出生率低，进入工厂工作的年轻人供需失衡，使得他们在劳动力市场上有一定的议价权（《纽约时报》，2010年5月30日；Elfstrom 与 Kuruvilla, 2014: 459–460）。一位正式工表示认同，对南华早报说：“我们年纪轻、没家庭压力，也不怕死。”（SCMP, 2010年5月30日）。

控制破坏罢工者与化解雇主阴谋

“周一早晨是关键时刻，因为雇主通常会加紧努力打击罢工者的抵抗。”（Hiller, 1928: 94）

虽然当局曾允许对罢工进行国内报道，但公司采取“将工人困于车间内”的策略，避免了罢工者公开示威。据《经济学人》（2010年6月3日）报道，此次罢工“没有纠察线，也未与警察发生冲突”。《纽约时报》指出，由于中国社会对日本的普遍敌意，警方难以介入以协助日籍管理层镇压罢工。这种情势有利于留厂罢工者：他们无需在工厂外面对非罢工者穿越纠察线的风险，只需在厂内行动，便能有效干扰生产，同时巩固团体团结，形成更紧密的社区感。Warner与Low（1947：37）曾指出，进入工厂倡议罢工的工人常能劝退仍在生产线上的员工。同样地，南海本田的管理者无意识地为罢工者提供了这一机会：当公司反复尝试以返工动员打破罢工时，罢工者更容易动员其他员工加入。《金融时报》（2010年6月11日）也表示，相比许多中国大型工厂，南海本田相对精简的员工规模“使得员工更易绕过官方工会组织自行行动” 。

公司认为威胁实习生是瓦解罢工的最快路径。实习生多为职校三年级学生，进入工厂完成所谓的在岗培训，却常被安排重复且无技术含量的生产线工作。部分实习生甚至直言：“我们觉得这就是一个外观高大上的血汗工厂，可惜的是，我们被困在这里，什么也没学到。那些所谓的训练——只是任何人在产线待一两天就能学会的内容” 。由于对公司的怨愤普遍存在，多数实习生没有屈服。多数资料指出，5月27日有一份《实习协议》（Agreement to Internship）被发布，授权公司与各职业学校在实习生“带头或参与怠工和停工行动”时，有权终止其实习和学业课程。5月29日，多家职校负责人被召至现场会见实习生，但多次无结果，有学生当场愤然离会。实习生们被要求在5月31日前签署协议，一名罢工者以红色墨水书写：“是中国人就别签——一荣俱荣，一损俱损” 。此声明将爱国与反日情绪与劳工团结相结合，形成强有力的政治动员。

或许是感觉到威胁实习生不足以结束罢工——尽管一些实习生确实在5月31日星期一复工。公司于5月31日另出新招：允许多达200名戴“工会黄帽”的人员进入厂区。这些被称为“工会员工”的人员试图驱赶罢工者重返岗位，并拍摄他们；罢工者试图夺走摄像机，引发混乱，数人受粗暴对待。工人质问：“我们每月交会费，你们应该代表我们，为什么要打我们？”另有工人骂道：“你们不听中国人的，却听日本人的” 。当场还有罢工者表示，“我们想告诉媒体，但大多数国内频道被封，因此我们把冲突照片直接发上网” 。通过网络将事件传播给工厂内外的员工及社会大众，罢工者成功将这一事件塑造成“需要公众强烈反响的戏剧性公共事件” 。

冲突发生后，数百名已返厂工人再次停止工作，聚集在篮球场上。随后，“戴钢盔的特警在厂大门口设起警戒线”（CNW, 2010年6月2日），向外传递了“政府将此视为内部劳动纠纷、必须在厂内解决”的明确信号（China Labour Bulletin, 2012: 20）。当天下午，“警察封锁通往厂区的道路，拦截了多辆欲进厂上下午班的班车”（SCMP, 2010年6月1日）。某宿舍楼里，公司代表警告实习生别于6月1日（周二）到厂，以防重蹈周一覆辙；部分实习生因冲突尚未签字（Reuters, 2010年6月1日）。一名23岁工人在被袭后表示：“现在已非加薪问题，而是捍卫我们的尊严” （SCMP, 2010年6月1日）。

6月1日，100–200名工人走到厂门向国外媒体讲述前日冲突 。罢工内部流传的暗语是“工厂散步”——当日有短信写道：“今天我们又出来散步了” 。当天，广汽集团副总经理、全国人大代表曾庆红进入厂区与罢工者对话。起初他遭辱骂，但他声称自己是出于政治目的，而非管理目的。罢工工人提出了更多要求：不解雇罢工工人；提高工资；工会对其行为作出解释；以及重组南海本田工会。

在与工人代表的会谈中，曾庆洪要求当地工会于当日下午5点之前书面道歉，并与工人代表一同在食堂向300–400名员工作出承诺，承诺三天内回应诉求。罢工者以此条件同意返工三天。南海区总工会与狮山镇工会随后发布了部分道歉声明，并在厂区各处张贴：

“在与40余名员工对话过程中，双方出现误解和言语冲突……少数个别员工情绪激动，与工会工作人员发生肢体接触……部分员工收到消息后，误以为工会偏袒企业……如有让任何人难以接受之处，工会表示歉意……工会出面并劝说员工返回工作岗位，实为维护大多数员工利益，这是工会的职责所在！请各位员工深思……希望大家信任工会，信任各级领导，我们一定秉公办事。”（公开信，2010年6月1日）

工人能够当面向工会索要道歉，“为中国新一轮劳工维权活动设立了新标杆”（China Labour Bulletin, 2011: 4）。对此次事件深表震撼的广州市总工会主席陈伟光，事后曾表示发布此信是“错误”，更因将其贴上网络而遭到“全世界”的批评。后来他才声称，参与事件者“并非工会成员，而是外部人员”，他们“假借工会名义，意在尽快结束罢工”（Global Labour Column 55, 2011年4月）。

操控舆论与退场

罢工者使用的策略……[这些策略……“激发各种外界群众的情绪”]……[包括]……在面对欺凌和压力时，不作出激烈的反抗（Hiller, 1928: 166, 169）。

罢工者事先协商并严格遵守两条内部规则，以树立外界对其行动的正当印象：“严禁损坏本田的设备或与持不同意见者（包括管理层）发生肢体冲突……我们要告诉公众，我们都是受过良好教育的人，我们的斗争合理且理性”（SCMP，2010年6月16日）。

罕见的媒体关注为罢工者提供了舆论支撑，也向公司施加压力。直至五月二十七日，日本媒体率先报道本田中国组装厂停产，南海本田罢工才引发国际关注。当地政府随后允许官方媒体在5月27日至28日报道罢工事件，记者（来自北京、上海和一些周边城市）在工厂门外等候，但随后又禁止国内报道，恢复以往“对劳动争议不予报道”的惯例 。撤回对国内报道的许可（《纽约时报》，2010年5月28、29、30日；IHT，2010年5月29日）。有人认为，官方利用了反日情绪，决定稍微放宽对中国媒体报道的限制——这是政府希望在一些外资企业罢工期间“纵容民族主义情绪”的一个例子（Cooke，2012：152）——尽管他们担心罢工会对外国投资造成影响（Chen，2010：109）。罢工者充分利用这一窗口期，通过国际媒体的持续关注，将抗争话语与“爱国”情感相结合，有效构建舆论氛围。

“QQ 群‘团结就是胜利’以及其他网络平台使工人得以实时通报罢工进展，这不仅让记者得以追踪事件发展，也让律师与劳工维权人士能及时提供专业建议”（《中国劳工通讯》，2011: 14）。罢工者上传了现场照片与视频资料，随后于6月3日在网络上发布了《公开信》（Open Letter, 2010）。Lüthje（2011: 17）称这一“独特文本”被“广泛刊登于中国媒体与网络平台”。信中指出，公司巨额利润“正是由工人的汗水与劳动创造”，并要求管理层“为工人代表召开会议、收集意见提供时间”，同时严厉批评地方工会，呼吁尚未推选代表的各车间员工立即行动。公开信也面向社会公众表明：“我们关心的是全国工人的权益与利益”。

当天，一份由“中国工人研究网络”发起的国际声援声明也被发布在互联网上，签署者多为来自香港与台湾的学者。最后，罢工工人邀请一位大学教授担任劳工顾问，以协助6月4日的最终谈判。有消息称，《财经》的一名记者告诉工人代表，他可以帮他们找一位律师。随后，他找到了中国人民大学的常凯教授，并首先向其介绍了谈判进展（Wang, 2011: 18）。另有一说法是，工人代表李小娟于6月3日主动拨通了常凯的电话；常凯对她能找到自己的手机号码感到意外（《南华早报》，2010年6月16日），但他坚持必须由工人方面正式发出邀请。

虽然曾庆红在罢工的最后一周参与了与罢工代表的谈判，但人们对他颇为不信任，尤其是在他重申管理层先前关于罢工非法的声明时。他也对罢工者的“公开信”感到不满。6月3日深夜，选出了30名代表参加第二天的谈判（访谈2）。一位积极分子参与了罢工代表信的起草，然后人们投票支持他（访谈7）。另一位年轻女工李小娟“从罢工一开始就主动站出来代表我们，因为她非常勇敢”（访谈6）。她受到了其他女罢工者的欢迎，她的勇气激励了她们：“谈判前一天晚上，我查阅并阅读了大量材料，虽然其中很多问题都很难理解……我们查找了一些法律信息，然后做了摘要……我打印了一些法律文件，但其他很多代表根本懒得看”（访谈8）。

6月4日的最终谈判由厂工会主席主持（象征性角色），罢工代表中约有五人参与核心谈判。包括总经理在内的高层管理人员也直接到场参与。工人的劳工顾问先是作为调解人，尝试促成双方对话，后转为调停者，向工人提出妥协建议，建议中包括对厂工会进行重组的承诺。谈判共分三轮进行。第一轮结束后，部分工人因缺乏实质进展而再次停工。常凯认为这对谈判有利，但最终工人被劝返。第二轮谈判后，常凯劝说代表们将加薪诉求限定为500元总体涨幅（大约比原工资增长三分之一），这一要求最终被管理层接受。

理论、背景与方法

尽管在欧洲和北美，罢工发生的历史频率极低，但在新的“世界工厂”——中国，罢工正变得常见（van der Velden等, 2007; Chan, 2009; China Labour Bulletin, 2014; Elfstrom和Kuruvilla, 2014）。然而，在中国经济加速市场化之前，罢工也并非前所未闻。自20世纪80年代初，国内已有一连串记载的“群体性事件”，但“罢工”一词往往涵盖了工人在失业后采取的各类行动，这些行动包括封堵公路和包围地方政府办公楼，尤以国有企业下岗职工为甚（Lee, 2000: 43, 48–53; Chan, 2010: 24–42; Pringle, 2011: 77–81）。劳动力短缺与对工厂制度日益熟悉，使得21世纪初罢工逐渐“常态化”，“罢工和纠察线已逐步取代静坐和游行”（Pringle, 2011: 103）。

Pringle（2011: 103–4）援引Hobsbawm（1964: 7）的“暴动式集体谈判”（collective bargaining by riot）一词，来描述“短期罢工和抗议已成为中国工人迅速而有效地解决……诉求的方式”，他们“已经十分清楚自己能够容忍到何种程度、可以走多远”。Chan和Hui（2014: 222）则进一步指出，“暴动式集体谈判”是一个从“形式化的集体协商”向“党国主导的集体谈判”过渡的阶段，并特别举南海本田罢工为例，称其“完美地展现了中国工人的集体反抗如何迫使资方……坐上谈判桌的情形”，与Hobsbawm的设想类似。

然而，将Hobsbawm的“暴动式集体谈判”用于描述现代中国的相对和平的单一工厂罢工，并不恰当。Hobsbawm所指的是18世纪英国工人通过破坏或焚毁机器等暴动手段，在没有全国性工会且无法进行任何形式直接谈判的时代，向雇主施压的行为；当时的“暴动”涵盖了一个“复杂活动体系”，通常涉及多家雇主并动员当地社区，且往往能够在当时环境下争取到可接受的结果（Hobsbawm, 1964: 7–10, 16–17）。换句话说，“暴动式集体谈判”是最终成为非暴动式集体谈判的早期替代方案。Chan和Hui实际上描述的是相对和平的罢工，通常（例如南海本田的罢工）仅限于一个工作场所，而不像Hobsbawm所说的暴动那样通常涉及多个雇主并涉及当地社区。因此，这其实与Hobsbawm笔下的暴动大相径庭，Friedman和Lee（2010: 521）指出，中国的抗议“本质上仍是‘细胞化’的，即各‘细胞’尚未联合形成‘组’”。但“第二代”农民工“已不再沉默”（Pun和Lu, 2010: 499），随着他们在城市中形成非正式“都市链接”，也变得越来越“见多识广”并逐渐倾向于“非暴力抗争活动”（Becker, 2012: 1381–1382）。

学界和社会活动家对南海本田罢工的关注，主要集中在全国总工会（ACFTU）的角色、如何使企业层级的工会更具代表性，以及中国集体谈判的前景。尽管普遍承认中国的产业行动受限，多数评论者仍将南海本田罢工作为相对“无碍的”案例，但其实罢工过程并非一帆风顺，而是随工人们参与程度的变化而此起彼伏。通过借鉴罢工学术文献中的相关文本（这种方法目前尚未采用），可以绘制出罢工的各个阶段和特征。首先需明确罢工的法律与组织地位。

在中国，任何在资金、组织或意识形态上“独立”于雇主、中共及政府的工会均属非法，而中华全国总工会及其下属机构，则明确持反罢工立场；甚至有人质疑中华全国总工会是否称得上真正的工会（Taylor和Li, 2007）。Martin（1989: 145）将中国工会运动归为“国家附属型”，即为单一联合体，最终受制于执政党或国家控制；这样的体制及其下属工会“一般不会主动发起或支持罢工行动”（Martin, 1989: 152–54）。时至今日，此一格局仍未改变（《金融时报》, 2014年4月8日; Lee, 2014）。当罢工爆发时，工会的“任务”是“化解矛盾”（Chen, 2010: 105）。南海本田企业工会虽于2008年成立，却由本田管理层指定官员（皆系管理岗位任职者）担纲，且工会主席为行政部副主任（《中国新闻周刊》，2010年6月1日）。大部分员工均为会员，每月缴纳五元费用即可获得年价值三百元的“福利卡”；工会的另一主要职能是组织一日游及文体活动。借鉴弗朗哥时代西班牙独立工会被禁止时的状况，南海本田工会在中国是一个典型的“不具代表性的代表机构”（Amsden, 1972: 117）。Friedman（2012: 462）近期借用了马克斯·韦伯的术语“获取型代表”来解释中华全国总工会“代表权是‘被获取的’，而不是（获得工人信任所）赢得的”。（译注：获取型代表包括宗族头领、部落首领、传统村庄的领头人等，指的是某群体的代表权在没有该群体同意或参与的情况下，被单方面指定）。

本田罢工常被称作“野猫式式罢工”（wildcat）（Carter, 2010a; Zhang, 2015: 1）：不仅未获官方工会支持，反而遭到官方工会的公开反对。然而，“野猫式”或“非官方”这类标签，在中国情境中并不贴切。Chen（2010: 105）认为，由于全国总工会（ACFTU）的官方背景，“中国工人的集体行动总是由无组织（unorganised）的工人发动”（强调归作者补充）（参见Liu 和 Li, 2014: 86），因此，更准确地说，本田罢工应被视为非工会（non-union）罢工。虽然早在1920–30年代，Mathewson（1969 [1931]）曾完整论述“无组织工人罢工对工厂产量的影响”问题，但西方关于罢工的文献，除非涉及工会承认，否则很少讨论此类工人的罢工。可在中国，无组织的工人既无法建立也不能加入独立工会，于是，在这个拥有世界上最多劳动力的国家，罢工者面临着与其他发达工业经济体所不同的困境。

Ross（1954: 24）指出，从历史上看，英国和美国的无组织罢工者“常被临时组织起来……而在罢工结束后便解散”。针对有组织工人罢工过程的研究本就不多，更遑论无组织工人。Karsh（1958 [1982]）的一项关于获得工会合同并进行罢工的研究非常有趣，但我们至今仍最常引用的“罢工过程模型”（processual model of strikes）出自更早期的Hiller（1928）的研究。该模型同样可用以分析无组织、非工会工人的罢工。这部被誉为“经典研究”（Kelly & Nicholson, 1980: 870）的著作，基于当时已有的大量文献，涵盖美国、英国等国，且研究时间跨度很长。Hiller指出，“任何开始组织化的工人群体，在某些方面都会重演早期劳工运动的典型行为”（1928：72），这使他的观察对当今中国工人境况尤具借鉴意义。

Hiller（1928: 10）将罢工过程分为多个环节：组织（organisation）、动员（mobilisation）、维持群体士气、遏制破坏罢工者、化解雇主阴谋、操控“公共舆论”及退场（demobilisation）。他在其著作的引言中指出，罢工呈现“一系列或多或少有规律、可预测发生的典型事件循环”（1928: ix），并多次称之为“罢工的周期性阶段”（1928: 10）。虽然这些环节并非总按固定顺序出现，且在实践中常有重叠，但它们为理解非工会罢工提供了极具启发性的框架，本文将以此结构来梳理南海本田罢工全过程。正如Chen（2010: 122）所言，“如果没有明确的罢工组织和规则，工人行动的行为模式可能会变得动荡、无纪律且难以预测”，但从上文中描述的情况看来，在没有独立工会的情况下，南海本田罢工中工人与管理层的行为，与近百年前西方罢工实践所呈现的模式惊人相似。

当代关于动员研究（见 Kelly, 1998）的文献根源，可追溯至Hiller（1928: 49）的著作，他描述工人“对形势进行解读以发动罢工：为罢工提供正当理由并降低风险”。在对一家汽车总装厂的研究中，Batstone等（1978: 46–62）以此为基础，发现工人会构建支持或反对罢工的“话语”（vocabularies），并区分集体主义与个人主义话语。他们所述即“动机话语”（vocabularies of motive）概念，这一概念通过Mills（1940: 909）引入社会学之中。Eldridge（1973: 172–181）在讨论产业冲突时明确引用该术语，随后它成为“框架理论”研究的核心（Benford & Snow, 2000: 617–618）。南海本田工人最初仅以“遭受不公”为罢工动机；随着国内媒体获准报道，官方鼓动的抗日情绪被纳入话语框架；继工会“打手”袭击事件（Lau, 2012: 505）后，罢工者又以“尊严”之名重塑诉求。相比之下，本田管理层却不断将工人的行为定性为非法行为。

罢工发生的行业环境对其形式有深远影响。按照Dunlop（1958）的研究框架，所有拥有汽车厂的国家，汽车行业的“市场”和“技术”背景都相似。由于该行业有限数量的公司具有国际影响力，并且它们在全球市场上竞争激烈，这种相似性进一步增强。但其“权力环境”——即国家劳资关系体系和劳资关系参与者的地位——则在各国存在差异。汽车行业罢工的经济影响在不同国家和不同时期表现出相似性。市场和技术背景会限制雇主应对此类罢工的可选措施范围；国家权力背景则会限制或促进他们获得特定措施的途径。

Silver（2003: 92）强调汽车厂工人拥有“工作场所谈判权力”，即“持续性生产模式赋予工人潜在破坏整条生产线的力量”。正因（本地、国家和全球层面的）准时制生产体系的存在，这种权力更为显著。Silver（2003: 69）因此得出结论：“当前汽车工业扩张的主要阵地，尤其是中国，仍保留着促发并助推汽车工业工人大规模激进行动的关键特质——从上世纪30年代工业组织大会（CIO）的斗争一直延续至今”。这种在时间与空间上的高度相似性，使我们在分析2010年南海本田罢工时，可将其与20世纪20年代末至30年代初，英美早期大规模生产型汽车产业中的少为人知的非工会罢工进行对比，从而得出比与工会化工人案例对照更富启发性的见解。

在大萧条期间，在美国汽车工业核心地带的底特律，曾爆发“无组织汽车工人的自发性抗议运动”。1933年多起罢工，尤以反对工资削减为主，迫使雇主迅速恢复原工资。其中最具挑战性的是布里格斯（Briggs）公司旗下4家车身厂、约6000名工人的抗争。这场斗争虽赢得了重要让步，但工人提出更高要求：进一步提升待遇，并要求管理层承认由员工选举产生的车间委员会。尽管公司与员工委员会会面，却拒绝作出实质让步，最终罢工宣告失败。

与之相反，1934年英国牛津Pressed Steel公司车身厂的非工会工人罢工则成为具有里程碑意义的胜利案例。冲压车间夜班工人因工资争议停止工作后，一部分罢工者联系当地共产党组织，获得行动指导。他们向日班工人发放传单，动员本车间工人罢工，并游行至厂内，短暂劝停其他班组。接下来数个日夜班也加入罢工（部分因接近停产的缘故，与南海本田相似）。工人随后将“成立工会”纳入诉求。管理层随后关闭工厂数日，复工当日遭遇大规模纠察，虽有员工返岗，但核心岗位仍空缺。该公司迫于客户（汽车装配厂——与南海本田的情况类似）的生产压力，在试图复工后的三天内达成和解，并同意承认工会（Lyddon, 1987: 635-8, 764-6; Lyddon, 1993）。

南海本田罢工则为“留厂罢工”（stay-in strike）的典型案例 。与1936-37年美国密西根Flint通用汽车工厂盛行的“占厂罢工”（occupation/sit-down strike）不同，留厂罢工是指工人在上班时间内留守厂内，通过集体“留守”而非捣乱或占领机具来施压。这种策略有助于维护工人内部的团结与士气，避免出现在厂外游行时暴露弱点。中国地方政府出于维稳考虑，也不希望罢工者冲出厂门，这一现实反而无意间强化了工人谈判的筹码。

另一个英国留厂罢工案例发生在1929年伯明翰Austin汽车厂。面对降薪争议，厂内大多数为非工会成员的工人在周一打卡，却并未上岗，从事散步、吸烟、打牌等行为，随后口头宣称罢工。公司声称若周三仍未复工将停产一周。复工当天同样拒绝上班，公司遂要求工人次日必须获得领班签署的工作许可，否则将视为自动离职。罢工委员会放弃留厂策略，转为厂外纠察，但遭警方阻拦。

这些历史上的无组织汽车工人罢工案例，为理解南海本田罢工的若干关键特征提供深刻启示。我们通过当时的中美媒体报道、宣传劳工立场的资料（如中国劳工通讯与IHLO/ICFTU香港联络办公室报告），乃至部分参与者访谈，重构了此次罢工过程。研究团队中一位作者作为常凯教授（罢工者法律顾问）的助理，亲历了2010年6月4日的最终谈判。采用目的性抽样，选取分布于工厂不同生产部门的21名罢工工人进行访谈，时间跨度从2010年10月至2012年7月，引用了8位受访者（编号1–8）的访谈内容。亦曾尝试采访工会官员，但几乎无法接触管理层人员，所有受访者身份保持匿名。这次罢工历时近三周，从首次停工至最终和解，报道全面、资料详实，为运用Hiller的分类框架提供了充分依据。

后记与结论

有两段引述凸显了罢工者与厂级工会之间的关系：“这是他们自己组织的”，一位厂级工会官员如此表示（《金融时报》，2010年5月28日）；而一位罢工工人则说：“我们是自己行动的，[官方] 工会并不代表我们”（《金融时报》，2010年6月1日）。此后两年中，厂级工会所谓的“重组”过程极为复杂，Lau（ 2012: 511）将其形容为“通过复杂的选举程序制造迷雾和假象”。即便是提名进入厂级工会更高层级的委员会，也需得到其执行委员会及厂党委的批准，导致人事结构几无实质变化。2010年罢工工人代表之一李小娟曾当选为执行委员，但她于2011年8月离职求学，其他代表亦陆续离开（Lau, 2012: 505）。厂级工会虽在2011年和2012年“谈成”了可接受的工资涨幅，但其后同意的分级涨薪方案引发了又一次罢工：2013年3月18日，约100名生产线工人再次停工，迫使公司在次日提高了对最低工资层级员工的涨薪幅度（Cheung, 2013）。

我们之所以选用Hiller提出的分析框架来解读2010年南海本田罢工，正是因为它罕见地适用于“无组织的”罢工者及缺乏独立工会的情境。尽管这一理论源于一个完全不同的时代，但希勒的模型几乎涵盖了除最短暂罢工之外的所有关键特征——从前期组织到抗争的消解。与南海本田罢工并非某些评论家所说的霍布斯鲍姆（Hobsbawm，1964）的“暴动式集体谈判”，其罢工实际上具有许多类似的特征。这些特征广泛存在于那些罢工并未被法律明令禁止的国家中，很多和平的罢工案例中都可找到相似之处。它同时也是一种特定现象的体现——“大规模罢工往往可由少数人的果断行动所引发”（Lane and Roberts, 1971: 225）——我们在文中亦详述了此类罢工如何得以持续进行。从可比性最强的行业层面来看（Dunlop, 1958: 25），非工会罢工的类比对象恰恰也存在于汽车行业内部——而在这一行业中，“流水线生产模式赋予工人的破坏性力量”极为可观（Silver, 2003: 92）。

与Hiller（1928）模型的一个明显区别是，南海本田罢工者使用社交媒体（而非低效率的传统手段）进行他们之间、工人内部以及在国际媒体介入后向外部世界传递信息。有人认为，“正是罢工获得的高度曝光度及来自中国媒体的支持，使南海本田罢工真正不同寻常”（Carter, 2010b）。这种宣传源于工厂在跨国巨头本田供应链中所占据的战略地位，以及中国当局（临时）煽动反日情绪的决定。当罢工“获得舆论的氧气”时，面对管理层试图瓦解工人团结的各种手段，工人得以保持基本统一。南海本田罢工者使用社交媒体，只不过是“操控舆论”（Hiller, 1928: 10）这一传统策略的当代表达方式，而绝大多数罢工者，尤其是在中国，并无条件也无渠道获得此类传播资源。

关于“动员”（mobilisation）与“框架建构”（framing）已有大量现代学术研究（参见 Kelly, 1998; Benford 和 Snow, 2000），但这些理论的基本要素早在Hiller（1928）著作中已见雏形，我们在本研究中也以此为基础对南海本田罢工进行了分析。尽管时间与地域上相去甚远，希勒的经典之作《罢工：集体行动研究》（The Strike: A Study in Collective Action）至今仍为分析“无组织的”工人罢工提供了坚实的理论框架——哪怕是在当代中国的一座汽车工厂中。

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