瑞幸第两万家门店里的年轻人们

零、瑞幸里程碑：门店奇迹的幕后

2024年7月18日瑞幸咖啡官宣第20000家门店——北京中关村在握旗舰店正式揭幕[1]，这距离其去年破万店仅408天。也就是说，在十三月内，瑞幸咖啡实现了门店翻倍的扩张。截止2024年9月，蜜雪冰城全国范围内的门店数量已惊人地增长至三万两千多家。7月20日，此前承诺不开放加盟的头部茶饮品牌奈雪的茶，正式推出“合伙人计划”，宣布开放加盟，进入“直营+加盟”双轮驱动新阶段。而早在2022年，作为行业头部的喜茶便宣布开放加盟。

[1] https://lkcoffee.com/about

对于赛道上的所有玩家而言，无论是否硬着头皮也要扩大规模成为了唯一可行的选择。财经媒体比较老生常谈的解释是，经济下行导致消费市场变化。消费者愈发倾向于平价而有性价比的的消费方式。眼看蜜雪冰城的强势崛起作为成功范例，茶饮品牌特别是头部品牌为了迎合消费市场的变化和反应便主动掀起了一波降价风潮。

“2022年之初，喜茶率先发声，宣告正式迈入“非30元+”新纪元，紧接着在今年5月，其又惊艳推出了部分饮品低至4元的限时特惠盛宴。这一连串动作迅速激活了市场的竞争活力，促使行业内的其他佼佼者如奈雪的茶、乐乐茶，以及沪上阿姨、茶百道、古茗等品牌纷纷响应，通过灵活降价策略与发放丰富优惠券等多种营销手段，共同织就了一张吸引广大消费者的密集优惠网。截至目前，市场上热门新式茶饮品牌人均客单价均低于20元。”[2]

[2] https://business.sohu.com/a/812686750_121649571“新茶饮市场风云再起：3.2万家门店的蜜雪冰城引领“价格战”与“规模战”。

为了能够在价格战中做到可持续性盈利，或者说，做到可持续地执行低价策略。每个品牌都开始强调规模效应，强调组织供应链进而在原料采购的环节获得更大的议价权，同时最大化社群运营和广告投放所带来的收益。另一方面，头部效应显著，赛道边界弱化加剧了行业内竞争，美团研究报告指出：

“放开加盟主要有两方面的原因，一方面，巨头攻城略地、连锁化率不断提升，留给诸品牌的时间和空间被不断压缩，进一步加剧了各品牌对市场份额的争抢；另一方面，新茶饮品牌们还面临各种跨界冲击——随着各式特调和果咖的兴起，咖啡与新茶饮之间的边界变得模糊，茶咖一体化现象越来越明显，也让不少新茶饮门店感受到了经营压力。”

市场增量日渐趋于被瓜分殆尽，留给品牌跑马圈地的空间时间愈发被压缩，加剧了尚未被开发的市场份额的争抢。品牌跨界的现象导致细分赛道护城河薄弱，既存的市场份额被夺走的压力也水涨船高。这一切决定了品牌之间的规模战趋于白热化。但是，在规模战背景下，对小资本得以积极参与分一杯羹的加盟业务的热情讨论，却往往忽视了品牌资本扩张直营门店的高速和背后的举措。根据财报，截至2024年第二季度末，瑞幸公司门店便已达19961家，其中直营门店13056家，合伙店只有6905家。[3]作为少数万店规模，以直营店占据多数的新茶饮品牌。瑞幸如此突出的直营密度与扩张速度，既涉及老生常谈的加密（增加门店密度）导致的利润率问题，又涉及到人力资源管理问题的突出，特别[4]是基层管理人力问题的突出。

[3] https://investor.lkcoffee.com/static-files/ec2bafa0-1543-4d62-811d-7115a4349c5c

[4] 我之所以说“特别”，是因为基层管理往往是签有合同的全职劳动者。无论是扩大用工还是降本增效，品牌对基层管理都无法像对一般员工那样灵活，有那样大的回旋余地。后面会讲的瑞幸“三一事变”也印证了我的这个结论。

传统上说，餐饮行业以低端劳动力市场为主，呈现为两低一高的基本特征——门槛低，工资低，但劳动强度高。选择餐饮行业的年轻人中初入社会者居多，短期工居多。如此结合便造成了面向年轻人的餐饮劳动力市场存在能力差，流动性大，季节性强等基本症状。

针对这三重症状，行业内一般规定：店长级别的人才的培养与晋升需要两年。将晋升周期规划为两年，优点在于不会致使员工因半途而废或能力不足造成运营上的混乱和损失。换句话，能够有效地筛选走那些心态上只是选择在餐饮过渡的人员。避免了诸如“暑假工一路做到了店长，这个学我还上不上了”此类运营乌龙。长晋升周期的缺陷在于，茶饮新员工能够坚持两年以上本身是很少见的。行业内一般认为，门店内的员工坚持工作一年以上足够称得上“流动性稳定”。这意味着传统的培训晋升体系对店长的培养受到了极大的约束。品牌转向高速扩张后，对店长的需求不断增大。传统的培训晋升体系显得无法解决品牌的痛点。

为了解决这一矛盾，零售餐饮行业上的部分品牌以人力为切口，对现有的人才培养与晋升体系进行扁平化改革。以麦当劳为例，麦当劳今年要在全国范围内高速扩张1000家直营门店。为了实现管理制度在高速扩张背景下的转型，麦当劳正在推进门店管理制度扁平化改革。改变晋升规则，对在职职能管理人员进行重新分配。停止晋升oc（区域经理），店经理（即店长），对既有的店经理一律进行重新分配，改为一人管理四到五家门店的新模式，砍掉月薪经理（拿固定底薪＋绩效的经理）这一层级。月薪经理下的各职位互相分担月薪经理的工作，并且麦当劳对此只有微不足道的经济补偿。被砍掉的月薪经理统一被降职为基层经理填补新门店的空缺。

在麦当劳的各项举措中我们可以很清晰地拆解出这两种需求：

一，高强度的扩张节奏下，品牌需要比传统方式更快的速度来补充门店扩张导致出现的管理层空缺。

二，为了能够在激烈的市场竞争中存活下来，品牌需要对管理层人效内卷，裁掉多余的，不合格的管理层人员，对管理层施加更大的压力并要求贯彻来自总部的规范，通过最少的人干最多的事。

另一些品牌则转向通过加盟业务（包括类似的店长合伙人制）来快速扩张抢占市场，以加盟商自包运营的方式解决用工问题。以迅速扩张三万多家门店占据市场中低端生态位的蜜雪冰城为例，根据蜜雪冰城的官方资料显示。[5]

[5] https://www.mxbc.com/

加盟商要在“（只开了）一家店时，本人需全职经营蜜雪门店，或以蜜雪为主要事业，需完全在店6个月以上，且掌握门店基础运营能力，如产品制作，食品安全监察，设备清洗维护，线上线下营销售卖，员工管理与激励等；6个月之后，需每月不低于90小时的驻店经营；”

预先准备两名骨干“同本人在经营期间须接受公司的系统培训，运营顾问辅导”

即使六个月过去后，加盟商无意继续完全驻店。新店也有六个月的过渡期培训员工分担压力。只有在加盟商开了两家门店以上的情况下，蜜雪冰城才要求加盟商“需搭建管理团队，合理制定员工晋升通道，考评机制等管理措施，且本人仍需驻店经营各项工作，需每月不低于90小时。”

一、当餐饮不再是过渡工作：从瑞幸招工开始

餐饮工作，特别是茶饮工作在劳动力市场上往往被视作过渡性质的工作。有相关人士认为，茶饮行业新员工掌握基础生产业务成为熟手的周期只需要一个月时间。但对高速扩店，追求人效的品牌来说，短培训周期无法弥补员工流动性大，能力弱，招工难，用工难（员工干得不顺心就走人）等等问题。

解决方案是，首先，抛开联营店，瑞幸直营门店的工薪确实可谓称得上在同行内“遥遥领先”。

入职瑞幸从见习咖啡师开始，40小时的带训试用期通过后才能转为咖啡师。一个月后入职员工需要考取值班主管资质才能进行值班业务。这份薪资看起来颇具备诱惑力，但天下没有掉下来的大饼。

首先，入职瑞幸需要经过投递简历，面试，[6]办理健康证，办理入职等程序。办理完入职后，还需要再进行集中或纯线上的培训。在大一点的区域，新员工会被集中在特定培训中心，一天内通过瑞幸大学APP进行线上学习和两轮考试。第一轮考试不限次数。第二轮80%考配方和20%考消防，公司理念等知识，只能考两次。另外，需要自费[7]在淘宝等平台购买工服。费用要上满三个月才会以补贴的形式报销。

[6] 一个侧面是，今天瑞幸和许多品牌连锁如优衣库都在推行ai面试。

[7] 比较幽默的是，小红书上有员工表示可以通过购买二手工服的形式薅瑞幸工服补贴羊毛。

上述一系列举措均旨在逼迫员工在入职前投入更多的沉没成本，并以极低的管理成本来诱导候选人通过自主学习的方式来提升自身的生产力。正式入职后也并不意味着一切就此作罢。瑞幸对新员工采取的态度和立场是“非升即走”。以40个工时与1个月/2个月/262个工时[8]为临界值，强迫员工在临界值后完成咖啡师和值班主管等各类资质的考核，如若不然轻则不给排班重则劝退回家。而从见习咖啡师入职，四十小时带训结束后考取咖啡师资质，到一个月后考取值班主管资质，这一流程之间“无数大大小小的学习和考试”，都需要新入职员工自己在下班后额外付出精力实现并完成的。中间任何抱着兼职心态求职的年轻人都会被无情淘汰。

[8] 疑似是分公司规定不同。

在带训期，新员工也会被要求快速上手，不达预期则会面临店长的强势打压。一些新员工表示：“刚入职三天店长就不停地pua，说我做单慢，打烊慢。要被淘汰，咖啡师资质过不了。

从第一天入职瑞幸总共不超过20个小时 大部分配方都记得 就最后一天柠檬茶系列记不太清楚 回家也都看了一遍 现在都知道了 后面因为出车祸休了一个星期 学东西没有达到店长预期效果就开始抛弃新员工”

纵观瑞幸基层的生产体制，除了高压外并无其它特殊之处。不过，正如我们会在诧异一座坐落于沙地上的高楼一样。瑞幸的特殊之处在于它有能力在餐饮劳动力市场这个“沙地”上搭建起这个高压的专制生产政体。它成功地解决了选择进入餐饮行业的劳动力往往能力不足，心态上不愿意积极投入等等问题。在瑞幸做咖啡已然不是一份过渡性质的工作了。

二、招聘与晋升：瑞幸的劳动力引擎

“小小副店 直接拿下 历经三个月，也是正式转正了。”

瑞幸宣称，新员工最快“三个月申请副店长”，通过便转为全职，[9]有五险一金加门店绩效提成。传统的晋升时间曲线在瑞幸这里得到了极大的压缩。不过，从基层开始，也就是从咖啡师做到店长这一级别仍然需要一年左右的时间。一位前瑞幸店长认为：“瑞幸的发展渠道比更多人想象得更窄，现在走内升通达的仅有20%左右的员工能通过。”极端地说，今天瑞幸压根没打算让绝大多数员工通过内升通道发展到店长职级。那么，为何瑞幸放弃了以自家员工为储备库来培养未来门店店长的人才培养模式？

[9] 瑞幸门店里只有店长和副店是全职员工，其它一概都是兼职。

合情合理的解释是：一些瑞幸员工指出，内升上来的瑞幸店长往往只会死念ppt，被动按照总部的手册规定办事，没有独立处理事务的能力，更没有接触组织大型团队的相关经验。外聘其它公司在长周期下培养出的有经验有能力的店长显然是更合理的办法。并且，另外也有一些员工也认为，在瑞幸眼里麦当劳肯德基的经理都是它店长的人才储备库。

这种说法并不能够完全解释在店长这一职位上瑞幸对外聘的依赖。常识上讲，劳动力市场上没有这么多经验的店长来补充一万家门店。在小红书上搜一下亦能发现，应聘瑞幸储备店长职位的大多都是无经验或只有一定餐饮经验的年轻新人。这是一个几乎反常识的结论：瑞幸宁愿从小白那里招聘店长，也不从员工当中内升。谜底同样在于培训速度。

各分公司可能在具体规定上存在差异。以一个较为典型的外聘店长t[10]转正流程为例。按规定，外聘店长t需要在45天内通过刷题考试取得瑞幸店长资质，并且同时在门店接受实际工作带训后才能接受营运经理的访谈面试。营运经理在访谈后根据访谈表现和店长，门店的反馈，最终决定员工是否去t转正，直接以全职身份入职瑞幸。

[10] t即为储备的意思。

如果说兼职入职[11]流程的目的，是通过一个月熟练生产业务的要求筛选出那些愿意“认真对待工作”的年轻人。那么全职入职的流程特别是店长t入职的流程，就是通过45天内熟练掌握门店管理业务的要求，进一步筛选出那些“学习能力强又能接受快节奏”的年轻人。兼职入职和全职入职之间的关系类似专科与本科。固然兼职可以通过内升转全职，但限制重重，无论是转正速度还是接店概率都排在全职身份入职的外聘后面。

[11] 即第一节提到的入职流程。

根据智联招聘发布了《2024年大学生就业力调研报告》，[12]应届生慢就业、自由职业的比重分别从去年的18.9%、13.2%增长到今年的19.1%、13.7%。虽然在一般的刻板印象里，做题家们很少选择餐饮作为自己的出路。不过，失业，待就业的高学历人员在分层的劳动力市场当中的确位于逐渐下沉的态势。智联招聘发布的报告表示，选择在国内继续学习的普通二本、专科院校毕业生分别占比3.4%、4.3%，均低于去年的3.6%、5.6%。此外，合计近9成毕业生并不执着于“好工作”。仅10.2%受访毕业生坚定地追求好工作。一位瑞幸店长t求职者在小红书上吐槽道，瑞幸在某中心组织的群面里有一半求职者都是本科学历。

[12] https://baijiahao.baidu.com/s?id=1798657105261665333&wfr=spider&for=pc

另一位新入职的瑞幸外聘店长认为：“瑞幸让太多的年轻人拿到本不该拿到的薪资，让他们心甘情愿的卷在这里。”

土壤学中有一个概念叫养分释放，指土壤中某些难溶性或固定态的养分转化成可被植物根系吸收利用的养分的现象。对瑞幸来说，养分释放这一概念恰好可以解释瑞幸的劳动力引擎。通过将高薪定价策略与不同强度的筛选标准进行组合，瑞幸得以从餐饮这个出了名的“招人难，留人难，员工能力差”的劳动力市场中，释放，筛选出自己赖以生存的“养分”，组织起一条完善的人才梯队。也许一些青年的学历只有专科，也很少认真学习过，但在瑞幸会坚持白天打工，晚上拼命刷题准备考核。看似这是一则企业激励青年进步，青年助力企业成功的共赢神话。实则是对员工业余时间的充分压榨。瑞幸的一切流程都是机械化的，完成这些工作的难度主要在于对过度标准化与极致细分的业务步骤带的理解与把控。以晚打烊工作的先前准备为例：

这种工作和员工的个人提升本质上毫无关系。许多员工指出，在瑞幸的工作经验对她们进入餐饮其它品牌毫无帮助可言，那怕是店长更多做的也是各种清洁工作和体力工作，甚至有“瑞幸三年店长不如麦当劳一年基层经理”的言论。同时，瑞幸也不接纳二次入职。极端的压力下，一次主动或被动的出局就再也没有第二次机会。青年躺平话语流行的背后，其实是年轻劳动力在市场中的下沉以及欲被剥削而不得的痛苦挣扎。瑞幸的无门槛高薪定价抓住了青年的这一社会与心理趋势。在失业，就业难，供需不对口等就业市场大的结构性问题影响下，青年很多时候只有依靠不断下沉来自救。脱下长衫的过程何尝不是穿上工装围裙的过程。

三、瑞幸裂变：激增的门店，激化的矛盾

近年来财经媒体上关于瑞幸的一个热点话题是“加密”。所谓加密，在行业内原意是指品牌在与原门店存在客流竞争关系的同一区域内新开设门店。更具体地说，传统上，加密指由于空间有限而加盟商太多，品牌为了给加盟店分配门店给自己加密。在品牌规模战中，又逐渐演化出品牌与存在客流竞争关系的其它品牌在同一区域内扩张开店，和对手加密的涵义。

但是，在同库迪的规模战中，瑞幸提出了被称为“防御性加密”的举措。瑞幸认为，与其等待对手在同一区域内开店加密，不如自己抢先在同一区域内把好的地段全部纳为己有。这形成了瑞幸独特的加密理念：为了防止对手抢占自己的市场和自己加密。不过：

“在一家门店附近开新店，必然会分走部分杯量（门店售卖了多少杯）。与其被一个或更多竞争对手稀释利润，不如自己卷自己。但这也这意味着，门店回本周期被拉得更长。

加密给瑞幸带来的负效应于2023年下半年逐渐开始显现。从2023年第三季度开始，瑞幸的利润已开始下滑，到2024年一季度净亏损8320万元。对于时隔两年瑞幸重回亏损，郭谨一的解释是这是季节性原因与拓店战略的结果。”[13]

[13] https://xueqiu.com/1495091500/303949571?_ugc_source=ugcbaiducard

这昭示着瑞幸资本扩张的利润率危机开始显现。开店和门店运营需要的人员配置并没有减少，但是门店收入由于加密却出现了下滑的态势。站在员工的角度上，瑞幸对利润率下滑的回应危险而冷酷。

在小红书上查询瑞幸相关的工作劝退帖子，其中出现的一个高频词分外引人注目：“三一事变”。“三一事变”指的是从三月开始，瑞幸停止招收全职，门店单量低于300的统一要求单人开早，单人打烊，甚至全天一个人在岗。[14]门店可支配的工时被减少，有限的工时被优先分给高生产力的员工，一些在岗员工劳动强度激增。新员工和大部分兼职员工每月可工作天数大幅缩水甚至无班可上。[15]

[14] 也有一些员工发声说自己在接近千杯单量的店也一人在岗，打烊。

[15] 笔者一开始调研瑞幸问题的时候曾找人联系过一位瑞幸现职员工，反复询问清洁工作，情感劳动和分工等问题以至于对方不胜其烦，自陈更关心的问题是自己现在没班上。那时我还不清楚何以至此，直到更深入地了解瑞幸后，我才理解自己犯的错误。

一位学兼员工吐槽分配给他的工时太少：“一个星期就排了三天，两个打样晚班每次3.5h，一个中午高峰期的2h，后知后觉忽然意识到下周这么上班连杯员工饮都落不到 我真服了 因为是学生兼职就这么对我是吗 不需要为什么要招这么多人”。

如图所示，实际上从九号到二十号只排了四天的班

兼职＋[16]同样是受害的重灾区。一位瑞幸员工声诉：“兼职加排班一周排一次班 瑞幸排版系统是不是想要我的命。”兼职员工还有可能因门店缺人，但工时满了被喊去义务上班。“基本上天天义务上班，休息时间超长，但是爆单了，还得回去里面干 时间不补，培训也不补 区经说喊店长补上，店长怕冗余说不补，死循环了。”

[16] 瑞幸非学兼的兼职员工。

对兼职员工而言这一现状是他们无法接受的。正如笔者在前文强调，瑞幸要求员工入职付出相当大的前期投入成本，实质上是要求员工以兼职的身份做全职的工作，虽然没有五险一金，但也向员工承诺了有最小理论工时。现在，理论工时如同废纸一张。许多员工成为了实质性的兼职，仅仅在高峰期有排班。而这些排班只是为了防止高峰期爆单。瑞幸许多门店甚至还有淡季超量招人故意不给排班，留着过年的时候迅速补充人力的恶劣行为。

一位前店长告诉笔者，瑞幸分配给门店的工时“现在就这么多”，不是不允许排多，而是排多了会扣店长效绩，“你就挣得很少”。至于瑞幸管理的绩效有多少，她告诉笔者，有一个朋友“之前被我介绍到瑞幸当副店长去了，是直接外招的，一个人上一整天的班，早上6:30到晚上10:30一天16个小时的工作时长，因为缺人，我朋友就这么一个人自己上一个月，瘦了30斤，你可以想象一下。封顶到手他也就能拿2000多一点的绩效。底薪4500，扣完五险一金到手最多7000。”

小红书上一位员工分析认为，矛盾在于，公司即希望门店要控工时不能多排，但又要及时率，要满意度。所以门店只能优先把工时分给能力强的员工和全职员工。新员工生产力不够，为其带训也会影响老员工的生产效率。店长为能力不够的伙伴排班容易小时杯量不达标，及时率不达标。责任往往会下沉到店长身上逼迫ta在自己无偿加班和伙伴无偿加班之间二选一。

压力下，许多店长在更早就被迫自发无偿加班。“我是一月份入职的外聘店长，这四个月给我的感觉就是瑞幸太卷了，很多店长都是义务无偿加班，六点半早值班和22点闭店晚值班都覆盖，休息都要去店里转转，让我感到压力很大也很费解，只能说瑞幸牛批，让这么多人都能心甘情愿的白干”

一切合起来发酵出了瑞幸员工对公司巨大的不满声。在小红书上以“瑞幸跑路”为关键词进行检索，有足足13万+条笔记。舆论几乎已经失控。一些员工抵制瑞幸九块九活动的号召被广泛报道。这些员工认为，在瑞幸打响九块九价格战后，门店员工的劳动强度超额化了。瑞幸咖啡价格的下调是通过加倍剥削员工找补的。但是，一线员工劳动强度超额的背后并非九块九价格战。而是既然瑞幸有能力补充门店高速扩张带来的空缺，它也有能力弥补一线劳动强度超额化导致的流动性。一整套关于招工，内升与外聘的策略组成的劳动力引擎，使瑞幸不必担忧一线员工超额劳动可能导致的流动性的影响。从结果上看，瑞幸根本上改变了资方与劳工之间的形势对比。

通过其独特的劳动力策略，瑞幸在短期内实现了门店数量的激增，但这种策略也带来了员工高压力和高流动性，劳资关系严重不对等，劳工权益受损等问题。瑞幸员工的困境乃至整个餐饮行业员工的困境需要得到更多的关注。我们需要更多站在劳动者视角和立场上的“财经分析”。

后记

大家好！我是禅刀。很抱歉在四个月时间里，除了在中间放出些许讯息外并没有和大家有更进一步的交流。

与《麦当劳里....》不同的是。笔者没有在文章的讨论对象，也就是瑞幸内的打工经验。我没有贸然选择涉足瑞幸。首先，在研究瑞幸门店的过程中，我发现小红书上关于在瑞幸工作有丰富的批评声音。有前后在麦当劳，瑞幸的管理岗位任职过，在和我聊天过程中大吐苦水，辛辣讽刺道“他们餐饮高层互相通气对怎么卡人效一清二楚的”的姐姐，也专门开小号把头像名称换成对瑞幸的讽刺的员工。他们彼此互相调侃对方是“瑞幸的黑奴”，有时发视频吐槽自己早上单人开店，字面意思上“被订单淹没”，晚上单人闭店，要为繁重到既定工时内做不完的打烊工作义务加班。还有抱怨为了守品控连续工作了数个月无休的店长。当然，最多的依然是铺天盖地讲瑞幸对新入职员工“不友好”的“劝退”。

其次，关于瑞幸具体的劳动过程，也就是“情感劳动”与“过度清洁导致烂手”前人已经赘述甚多。我不希望简单重复前人已有的结论和工作。在整理搜集到的瑞幸门店工作的资料和一些相关资料过程中，我逐渐意识到瑞幸的特殊之处不仅仅在于清洁工作的细致繁重或要招待所谓“中低端顾客”，更在于瑞幸有能力将扩张节奏的加速同服务业劳动力市场的变迁牢牢地结合起来，而不必依赖昂贵的自动化设备，不可靠的算法或加盟模式。而扩张节奏的加速关键不仅仅在于员工的培训，更在于关键的基层管理人员的配备。这是简单的兼职+无法涉猎的领域。笔者这段时间的遭遇也不允许他去尝试应聘瑞幸的外聘店长/副店职位。最终，我选择以联系现职/曾在职的瑞幸员工+在小红书上搜集相关资料的形式撰写本文。这种方式可能会面临更大的不准确风险。事实上，直到《麦当劳里的葛兰西主义》一文发布，也就是在一位在至今仍在麦当劳工作的同志联系上了我并经过讨论后，我才惊愕发现：我对麦当劳式的霸权生产政体的描绘，如今已经有些“落伍”。我工作的门店是麦当劳在那片区域撤退后的残留，其保留的工作管理方式很大程度上是数年前的（或者说，它在区域下的“自治”上享有一定特权）。它不断提醒着我文本相对于现实无法避免的滞后性。但是，想到文本的滞后性本身是通过文本自身中介被发现的，我想，这样的工作还是有价值的。

最后，一些熟悉笔者的朋友可能已经知道了。笔者出身小城市的工人家庭，没上过本科，上的是合营大专，现在毕业了还面临工作压力。这些条件，一定程度上导致了笔者无法稳定，有效率地进行产出，也缺少来自现实生活中身边人的承认和理解。调研工作需要钱，时间和精力的付出，而笔者已经不是学生了。在学生时代被视作理所当然的付出，在毕业进入社会后堪称挥霍。笔者有两个期盼，一个是希望大家如果有条件，并承认笔者工作优秀的话，不妨打一点钱。另一个是假如大家有了解，知道自己身边的一些材料或案例，亦或者自己的一些观点看法，也可以投稿到浪潮社的后台与我联系。各位的支持对我来说非常重要。

End